如果统计一下，全世界哪家企业被人学习的次数最多，我猜丰田一定名列前几，甚至有可能是第一。

几十年来，几乎所有制造企业都将丰田“精益管理”作为管理标杆，甚至掀起过“学习丰田”的热潮。

不过说来有些惭愧，我做了十几年商业咨询，参访过不少采用丰田模式的企业，也对JIT、5S这些由丰田而生出的概念有所了解。

但是，却一直很少有从系统层面，去学习整套丰田精益管理法的机会。

于是前段时间，我将国内研究精益管理的实战专家胡光书老师请到了办公室，向他认认真真的请教了一个晚上。

胡光书老师是尚和管理咨询创始人，在得到APP上开有课程《精益管理实战课》。还曾长期指导厨邦酱油、蜜雪冰城、华兴玻璃等企业落地精益管理。

我和胡光书老师

和他聊完，我真是大开眼界，也纠正了此前的许多误解。精益管理并不是“死抠成本”，也不是“打扫卫生”，更不是“把人变成机器”，而是一整套“无限循环”式的逻辑和方法。

我还有一个很大的感悟：对于每个企业，乃至我们每个人而言，一定要能像丰田一样，为自己开启一个“无限循环”，去推动自己不断迭代、持续成长。

此话怎讲？到底什么叫“无限循环”？

今天我想斗胆用一篇文章的时间，将胡光书老师的分享总结给你，也分享我对精益管理的看法。

希望对你有所启发。

搞卫生从来不是目的，提高利润才是

几乎所有人看到丰田车间的第一印象，都是被那种带有“艺术美感”的整齐所震撼。

带清洁工阿姨去日本

我继续请教，学丰田的公司那么多，为什么有的学成了，有的却举步维艰的学了好几年，最后还是完全无法推进，不欢而散？

懂了那么多道理，为啥却还是学不会、学不成？

胡光书老师说，在他看来，学丰田失败的企业通常有2个原因：

1是只知道惩罚

2是老板没有带头。

先说第1个，很多企业误以为，想监督员工执行，必须靠严格的惩罚。东西放哪、路线怎么走，规定的清清楚楚，一点不能错，错了立刻就要罚。

然而想完成精益管理，一定需要每一个员工自发地，自愿地，真正的去参与。

那该怎么办？最简单的方式就是靠奖励，比如直接发钱，员工每提出一个改进建议，就奖励一笔钱。

还可以靠给员工以荣誉，比如有些企业内，会将改进建议，用提出者的名字来命名。

假如说，一位叫文玲的员工优化了管钳结构，那就起名叫“文玲管钳”。“德光搬运法”，那就是一位叫德光的员工研究的搬运方法。

胡光书老师还举了一个让我印象深刻的例子，越汇乌鸡卷在做精益管理优化时，将最基层的清洁工阿姨，也一起带去了日本学习。

想想看，一位五十多岁的清洁工阿姨，第一次出河南、第一次坐高铁、第一次坐飞机、第一次出国。

这一系列的愿望，连她自己都没有想到，能在学习精益管理的过程中，一次性全部实现。

当时，阿姨的激动之情，简直溢于言表。

她的认同感，怎么可能不被激发？

总之，精益管理绝不能只靠惩罚，而要靠尊重，靠把员工真心地当做人一样尊重。

只有这样，才能激发起每一个员工内心里对精益管理的认同。

再来看第2个原因：老板没有带头。

胡光书老师说，企业能否顺利推进精益管理，老板是否有带头意识，能否亲身投入做改善优化，几乎是决定性的要素。

换句话说，能否成功，全看老板自己，是不是真的想干好这个事？

企业老板不能坐在办公室里指挥大局。而必须亲自上阵，从自己做起，全套践行精益管理理念。

要减少动作的浪费，老板必须带头减少没用的会议。

要减少库存的浪费，老板必须带头用双面打印纸。

要减少返工的浪费，老板必须带头明确自己的意见，杜绝“让下属去猜”。

一句话说：

只有老板愿意去扫厕所，兄弟们才能去清理车间。

听完胡老师的分享，你有什么感悟？

不知道你会不会奇怪？哎？说丰田精益管理，你怎么不说“看板制度”，不说“按灯制度”？一般大家想到精益管理，不都是这些吗？

我觉得，这些具体的操作，都只是皮毛。只学这些皮毛，永远只能学成形式主义。

什么是关键？

关键是你要记住，精益管理的目的不是缩减成本，更不是打扫卫生，而是减少浪费，提高利润。

关键是你要记住，精益管理不能靠惩罚、不能靠强迫员工执行，更不是在把人变成工具。而是靠老板以身作则，靠发自内心的尊重每一个员工，激发出每一个员工的创造力。

关键是你要记住，精益管理的灵魂是“改善提案——提升改进”的无限循环。

在我们这家“小破公司”润米咨询里，我也在一直在努力建立属于自己的“无限循环”。

每周一我们会开一个周会，找出过去一周目标执行过程中的问题和偏差，每周提出纠偏方案，然后下周再来复盘、继续纠偏，循环进行。

虽然不敢说效果有多好，更不敢说自己学到了丰田的精髓。但是我相信，只要这个循环建立起来，哪怕我们起步晚一点，基础差一点，也总能获得自己的收获。

感谢胡光书老师的分享。

也祝你，开启属于自己的无限循环。

*文章为胡光书独立观点，仅供参考。