丰田当全球销量老大很多年了，每年卖出的车超过1000万辆；

丰田RAV4、卡罗拉连续多年登顶全球卖得最好的车型，单款车一年销量常过百万；

1957年，丰田皇冠开始向美国出口

丰田并未因此气馁，1967年向美国输出了第三代科罗娜（Corona），这款车针对美国市场进行了优化设计，动力更好并搭载了自动变速器。科罗娜配置齐全，售价1860美元，大致介于美国车（2000美元以上）和欧洲车（1600美元左右）之间。

科罗娜在美国一炮而红，丰田对美国的出口量开始猛增；随后接踵而来的一代名车卡罗拉顺风使帆，在美国市场开疆拓土，带动丰田在1969年成为美国第二大进口品牌。

TPS的“准时化”可以削减零部件库存

大规模生产，通常需要准备充足的零部件，以保证装配线高速运转。大量的零部件，形成大量库存，大量库存又形成大量资金、场地、人员、管理、物流等成本——这都是大野耐一眼中的浪费。

“自働化”是丰田独创的词，“动”字加了个“人”字旁，可以粗略地翻译为“人性化的自动化”。

自働化是丰田制造方式的支柱之一

自働化强调的是，不能太依赖机器，要在自动化制造的每一个环节融入人类的智慧。人在制造现场可以观察到每个环节存在的问题，并持续加以改进。

自働化的一个重要功能是：消除制造缺陷。

TPS是一套极为复杂的管理理念和制造系统，自然非三言两语可以说清。只能简单说个结论：TPS的“消除浪费”降低了丰田车的成本，而“消除缺陷”提高了丰田车的可靠性。

大野耐一建立的丰田生产系统被业界奉为圭臬

在1973年的第一次石油危机前，TPS并没有引起业内注意；石油危机引发了经济问题，汽车销路变差，各大制造商利润下滑甚至亏损，这时候，大家才开始研究为什么丰田可以闷声发财。

丰田TPS把美国人的制造方式远远甩在身后，《改变世界的机器》一书中引用了1986年的数据：当时，丰田某工厂装配一辆车，速度比通用某工厂快一倍，而质量缺陷仅为其三分之一。

虽然被指电动化转型缓慢，但丰田已经连续4年全球销量第一，今年坐稳老大位置也无悬念。

丰田还最能赚钱，利润率辗轧同行，甚至比奔驰宝马这样的豪华品牌都高。

这当然要归功于TPS，丰田精益求精的生产方式，降低了成本，还控制了质量缺陷。丰田车卖到了全球各个地区，以可靠耐用著称于世。

在各国汽车可靠性排行榜上，丰田都在顶尖位置（数据来自美国《消费者报告》）

从1980年代开始，各大汽车公司开始向丰田取经，参照TPS改进制造流程。但没有一个学生能达到丰田的高度，而且，只有日本企业（比如本田）堪称优秀生。

在第一次汽车“大卷”中，福特流水线把汽车制造从手工时代带入机械时代。从此，人成为另一种机器，靠机械而单调的动作和机器一起完成装配。

这种工作，俗称“流水线上打螺丝”。

丰田TPS和福特式流水线最大的区别，就是“自働化”，所谓“人性化的自动化”。

这首先需要“工匠精神”。

TPS的精髓，是用人的智慧来发现和改进自动化制造的缺陷。没有大野耐一那种死抠细节的工匠精神，不可能产生一整套高度复杂而精确的TPS；生产现场的管理、监督、操作人员没点工匠精神，缺陷改进也无从谈起。

丰田生产线上，如果发现问题，每个工人都可以拉动开关停止生产线以查找原因

TPS还需要“协作精神”。

从大处看，TPS是一套从零部件供应商到总装厂的庞大系统，链条极长而且极其复杂，哪一个环节掉链子，“准时化”就泡汤。（几十年来，丰田与零部件供应商之间深度捆绑，一荣俱荣，一损俱损，在协作方面有先天优势）

从小处看，装配线上的工人也要主动相互协作，这样才能保证TPS高速而精密地运转。

总之，流水线把工人变成了机器的一部分，而“自働化”又让人恢复了一定的能动性。但管理机器容易，管好人可不简单，无论让员工发挥“工匠精神”还是“协作精神”，都说来容易做来难。于是大多数汽车制造商依然把宝押到了高度自动化上，内心里还是觉得机器比人靠谱。

大野耐一说：“丰田生产方式是一种‘意识革命’，是从根本上改变人的思维”。TPS属于知易行难的学问，直到今天，TPS还是属于丰田，其它汽车公司也搞“看板”、也降库存，但有的学了个大概，有的只是掌握了皮毛，功夫终究不敌丰田。

汽车史上第一次“大卷”，由福特掀起，用流水线组装、大规模生产把大批手工汽车制造商卷出了历史进程。

第二次“大卷”，由丰田掀起。在汽车制造方面，丰田是福特的学生，但却敏锐地观察到了大规模制造的缺陷。丰田TPS通过对自动化制造方式的极致优化，发挥人的能动性去“彻底消除浪费、质量不稳定、作业不规范”，达到了降低成本、提高利润和质量的目的。

现在，第三次“大卷”已经从中国开始发端，汽车市场风起云涌。这次大卷的发起者是谁？卷的是什么？会卷出什么结果？下篇再聊。