如果说彼得·德鲁克是以理论见长的世界管理学之父，那么大野耐一便是从生产现场走出来的实践管理学宗师。

大野耐一是丰田汽车公司原副社长，被誉为“日本复活之父”和“生产管理教父”。

在丰田工作的近60年时间里，大野耐一屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式。

我们可以通过彻底消除这些环节的浪费，实现生产效率的大幅提升。此时，我们要践行只生产所需数量产品的原则，多余人员自然就会出现。

因此，丰田生产方式也是一套能够发现多余人员的系统。我听说有些工会组织因此而质疑丰田生产方式是否会被用作解雇员工的手段。在此我必须说，我们的出发点完全不是这样的。

精准地发现多余人员，将其有效加以使用才是经营者的任务。

经济形势好转时，出于增产的目的雇用新员工；经济形势恶化时，就让员工下岗、劝导员工主动离职；作为经营者，这样的做法是绝对不可取的。

此外，消除每个工人的无效劳动，也有助于提高他们的工作积极性。

当遇到问题时，你是否尝试过反复追问五个“为什么”呢？这是一件说起来容易做起来难的事。

假设有一台机器停止工作了，你就要问：

（1）“机器为什么会停止工作呢？”

“因为过载，保险丝断了。”

（2）“为什么会发生过载呢？”

“因为轴承的润滑不充分。”

（3）“为什么润滑会不充分呢？”

“这是因为润滑泵不能将足量的润滑油吸上来。”

（4）“为什么无法将足量的润滑油吸上来呢？”

“润滑泵轴磨损了，出现了间隙。”

（5）“为什么会发生磨损呢？”

“因为没有安装过滤器，混入了铁屑。”

我们如果像这样反复问五个“为什么”，就能够发现加装过滤器的解决方法。

相反地，如果我们没有充分地发问“为什么”，那就会止步于更换保险丝、润滑泵轴。如此，几个月以后，同样的故障会再度发生。

可以这样说，丰田人正是凭借对五个“为什么”的反复追问，基于科学发现问题、解决问题的态度与实践，缔造了丰田生产方式。

我们通过五个“为什么”自问自答，就可以弄清事物之间的因果关系，发现隐藏在表象背后的真正原因。

“为什么在丰田汽车，一个工人只能管理一台机器（而在丰田纺织，一个年轻女工却能管理四五十台自动织机呢）？”

针对这个问题，如果我们得到的回答是“机器没有一旦完成加工就自动停机的功能”，那么我们就可以引入自働化的思维。

针对“为什么不能做到准时化生产呢？”这一问题，如果我们得到的回答是“前一个工序比较快，产出过多，人们并不知道生产一个产品所需的时间”，那么我们就可以引入均衡化的思维。

针对“为什么会造成产出过剩的浪费呢？”这一问题，如果我们得到的回答是“因为没有控制产出过剩的机制”，我们或许就会联想到引入“目视化管理”甚至“看板管理”的思维。

丰田生产方式立足于彻底消除浪费。到底为什么会产生浪费？在回答这个问题时，我们就可以针对决定企业存亡的利润展开思考，甚至还会对人们劳动价值的本质进行自问自答。

我当然重视“数据”的重要性，不过我认为最为重要的是“事实”。在发生问题时，如果针对原因的调查不够充分，应对策略就会无的放矢。

所以，我们必须反复追问五个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基础。

生产管理教父 大野耐一 代表作

精益思想的源头之作

提效率、降成本、拓出路

宁高宁、关明生、宫玉振、秦朔、村松林太郎

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